企業若在同一市場中發展多個品牌，成本成長的速度會比收入還快，在零售商與內部資源分配上，也會遇上複雜的管理難題。
在推出一項品牌之前，企業通常會比較它們預期會產生的額外收入以及行銷該品牌的成本。這類成本通常超乎主管的想像，因為「多品牌」策略有一項嚴重的限制：它會因不具規模經濟而受害。一家公司會因在一個市場中推出數個品牌，而招致隱藏的成本，而且在事情發展超過某一點之後，就會有綁手綁腳之苦。 如何界定這一點並不容易，但是當一家公司的品牌不再迎合特定的顧客區塊時，這家公司通常已經達到這一點。儘管隱藏成本的累積速度相當緩慢，但如果公司將太多品牌塞入這個產品類別，隱藏成本就會超過利益。讓我們看看這種成本的４種可能呈現方式： 一、區隔化。當企業無法透過獨一無二的方式為每一個品牌進行定位時，成本就會攀升。通常，品牌會在特色、屬性或價格方面出現重疊，只是企業主管不知情罷了。 這些品牌彼此競爭的程度，和它們與對手品牌之間的競爭程度不相上下，而且最後通常演變為彼此互相吞噬。如此一來，公司成本的上升速度會比收入成長還快。 通用汽車公司(General Motors)就是最好的例子，為了替它的美國品牌建立獨特的產品線與品牌形象，通用曾經苦苦掙扎，這些品牌包括Chevrolit、Saturn、Pontiac、Buick、GMC、Caillac、Hummer 、Saab與Opel。(當然，通用汽車已於2003年決定結束Oldsmobile品牌，但在結束之前該品牌已經連續10年呈現虧損。)去年，上述所有品牌總共拿下28％的美國汽車市場。但是豐田汽車公司(Toyota)光用兩項品牌(Toyota與Lexus)就拿下10％的市占率。 二、效率不彰。很多公司已經運用自己的品牌開創出幾項顯然有利可圖、但規模很小的利基。缺乏數量上的優勢並未讓它們的行銷人員擔心，因為他們力謀達成的是整個品牌組合的銷售最大化，而不是個別品牌的銷售最大化。 但是這類的公司遲遲才了解，維持一大群品牌(而且每項品牌的營運規模都相對較小)的成本，相對而言，比推銷幾項大品牌的成本要高。舉例言之，要製造各式各樣的產品，工廠方面需要大量的裝備成本以及較長的機器停工時間(downtime)，從而導致較高的生產成本。 更重要的是，這類企業在最需要開發新產品時，往往力不從心。它們不但需要較長的時間來回收對「利基品牌」(niche brands)的投資，也必須對所有其他品牌進行同等金額的投資。 很多公司不得不退而求其次，或者降低為每一項品牌推出新產品的頻率，或者讓多項品牌共用一種創意。結果是，這些品牌或者喪失了新鮮感，或者失去了獨特性。同樣地，由於回收的狀況無法讓支出名正言順，若干公司的廣告投資往往不足，因此小型品牌永遠無法獲得能見度(visibility)。就這樣，這種「多品牌」策略的成本很高，因為，它花的很多資金未經最佳運用。 三、零售商利潤。當企業推出多項品牌時，要為所有這些品牌取得零售上架空間，上架成本會高得讓你不得不打退堂鼓。 大型零售廠商，如美國的威名百貨(Wal-Mart)與歐洲的家樂福( Carrefour)，一般在每項產品分類中只將前兩大或前大品牌上架。零售商運用領導品牌吸引顧客上門，但隨後就向購物者推銷自有品牌 (store brand)。 事實上，去年自有品牌在歐洲占零售額的40％，在美國則占20％。製造商過去一直無法進行反擊，因為它們大部分的銷售都仰賴大型連鎖商店。10年前，美國前10大零售商只占製造商平均銷售業績的30％；現在，這個比率已提升至80％。為了讓零售商勉為其難地銷售它們所有的品牌(尤其是實力薄弱而且次要的品牌)，企業必須支付「特別上架費」(special slotting allowance)以及較高的利潤，這是「多品牌」策略的又一項高昂、而且不再那麼藏頭露尾的成本。 四、複雜程度。「多品牌」策略需要進行協調，包括從產品創新與包裝改變，到經銷商關係與零售商促銷的一切事物。大型的品牌組合也需要經常進行價格變動與庫存調整，這些工作會消耗所費不貲的管理資源。 此外，品牌擴增為企業帶來最大成本的時候，不是現在，而是在未來。那些在很多市場中具有大型品牌組合的公司，經理人不斷掛念在心的，往往是品牌之間的經費配置，而不是公司前途或有關競爭對手的問題。這類衝突的陰霾常使企業組織揮之不去，讓它們在面臨更加專注的對手競爭時，顯得脆弱不堪。 本文摘自《哈佛商業評論》中文版，由資訊傳真機構提供(93、1、14工商時報經營知識版)

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌